Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan dalam penerapannya, sistem MBS ini dapat ditemukan secara berbeda-beda dalam aplikasinya. Beberapa jenis variasinya diuraikan sebagai berikut: a) MBS diterapkan dengan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS seringkali diterapkan sebagai suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir khusus yang digunakan untuk menyajikan tujuan dan standar untuk dinilai/dievaluasi. Tetapi kemudian lebih banyak perusahaan yang meninggalkan cara yang sangat formal dan kaku tersebut. Mungkin juga bahwa MBS masih tetap dilaksanakan secara formal sampai pada tahap menetapkan sasaran dan rencana kerja, tetapi pertemuan untuk melakukan penilaian secara regular apakah tiap triwulan, semester atau setiap akhir tahun sering kali dilaksanakan secara informal saja; b) Anak buah bebas menetapkan sasarannya sendiri.  Dalam hal ini ada beberapa faktor yang mempengaruhi. Pertama, dalam kasus dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan, maka hampir semua karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di  pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya,  kebebasan yang sangat besar diberikan pada semua orang untuk menetapkan tujuan masing-masing selama semua mengarahkan dan mendukung tercapainya tujuan organisasi yang utama; c) Pengukuran hasil kinerja. Hal ini berkaitan dengan hambatan dari penerapan Sistem MBS di perusahaan, yaitu bahwa karyawan masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih suka menetapkan sasaran kerja untuk kelompok, bukan untuk sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil “keuntungan” dari budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yang ingin mereka capai, misalnya dalam hal efisiensi kerja dan produktivitas. Oleh karena itu cara ini biasanya digunakan untuk menjadi dasar dalam pembagian bonus yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi; d) Skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sistem MBS yang berbentuk penggunaan segala cara yang mungkin tidak sesuai dengan peraturan perusahaan, maka jika perusahaan beranggapan bahwa bila penilaian semata- mata didasarkan pada hasil (result) dapat menimbulkan dua bahaya, yakni pertama, karyawan yang sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat kuat untuk menonjol dan maju sendiri (one man show) akan dijangkiti obsesi yang berlebihan terhadap pencapaian hasil, sehingga kalau perlu mengorbankan teman atau anak buah. Kedua, fokus/ perhatian/ minat karyawan sangat terikat dengan pencapaian hasil dalam jangka pendek (maksimum 1 tahun) sehingga mereka akan mengabaikan program-program jangka panjang yang mungkin sangat penting.

 

Berdasarkan pertimbangan tersebut banyak perusahaan yang masih tetap menekankan pentingnya memberi nilai pada “cara” atau “proses” bagaimana hasil tersebut  dicapai, yang sebenarnya merupakan “input” yang didayagunakan untuk memperoleh “output” yang ditargetkan.

 

Program Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-program lain dengan lebih tepat dan baik, seperti misalnya untuk 1) menyusun program pelatihan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan manajemen kinerja dapat diketahui dan diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karyawan untuk membantu agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan. Penyusunan program susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang berpotensi untuk dikembangkan kariernya dan dicalonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang strategis; dan 2) pembinaan karyawan. Pelaksanaan manajemen kinerja juga dapat menjadi sasaran untuk meneliti hambatan karyawan untuk meningkatkan prestasi kerjanya. Bila ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (motivasi), maka program pembinaan dapat dilakukan secara langsung, misalnya dengan memberikan konseling oleh atasannya atau seorang konselor yang ditunjuk perusahaan.  

 

Dari apa yang telah dijabarkan di atas dapat disimpulkan bahwa penerapan sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada output/ MBS dapat membantu perusahaan untuk merencanakan dan melaksanakan program-program dengan lebih tepat dan lebih baik. Disamping itu, sistem tersebut juga diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun  kelompok dengan memberikan kesempatan kepada mereka dengan memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan organisasi dengan menetapkan bersama sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai. (Sabar Dwi Komaruddin_PG Gempolkrep, OPI_Corcom) <end>

Number 16 of The Best 30 LKTI 2015

DAFTAR PUSTAKA

Bacal, Robert, 2004, Performance Management, terjemahan Suryadharma dan Yanuar      

          Irawan, Gramedia, Jakarta

Ruky, Achmad, 2004, Sistem Manajement Kinerja, Gramedia, Jakarta