Bagaimana menggunakan MBS sebagai dasar Manajemen Kinerja? Untuk menjawab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini:

Dari skema di atas tampak bahwa Program MBS ini benar-benar memerlukan komunikasi dua arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti kembali ruang lingkup tugas, tanggung jawab, dan wewenang bawahan. Kemudian atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan dan sasaran yang menjadi tanggung jawabnya  kepada bawahan.  Selanjutnya bawahan juga harus menetapkan sasaran kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi dengan standar prestasi dan tolok ukur keberhasilan dalam angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi lainnya. Bila sasaran telah disetujui oleh atasan, kemudian dibuat action plan (rencana tindakan) yang mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan selesai dan berapa biayanya. Agar  sasaran yang telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil kegiatan sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa juga per kegiatan. Tujuan pemantauan ini agar bila karyawan mengalami kesulitan/ hambatan dapat segera  dibantu. Selain itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu untuk melakukan pembicaraan (konseling). Baru pada akhir kurun waktu, dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yang dicapai dicatat, hambatan-hambatan dan kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa bagian, bawahan diminta untuk membuat analisis sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah selanjutnya, atasan dan bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara untuk mengatasi hambatan pada masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan biasanya sudah menyiapkan sasaran kerja yang ingin dicapai pada periode berikutnya. Kemudian atasan membicarakan hasil penilaiannya dengan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan terhadap bawahannya.

 

Dalam menerapkan MBS ada beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu: Pertama, Perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemen kinerja berbasis MBS hanya bisa sukses bilamana diterima sebagai ’budaya’ organisasi dalam arti yang seluas-luasnya. Manajemen kinerja harus sudah dianggap sebagai suatu kebutuhan dan cara kerja yang dianggap  sangat membantu mereka untuk sukses. Semua anggota organisasi harus punya perasaan memiliki sistem kerja tersebut. Untuk itu diperlukan komitmen  penuh dari seluruh jajaran manajemen dan divisi sumberdaya manusia yang harus terus menerus memantau penerapannya. Kedua, Penolakan diam-diam dari manajer dan karyawan. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan BUMN (konon katanya) telah menjadi suatu kesepakatan (nilai) yang tidak tertulis, bahwa ”hubungan dengan atasan yang baik adalah lebih penting daripada prestasi kerja”. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara objektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan usaha penghindaran. Ketiga, Fokus manajemen kinerja yang berjangka pendek. Apabila MBS hanya diterapkan sebagai dasar bagi manajemen kinerja seringkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan secara keseluruhan, yang menjadi keinginan dan tanggung jawab ’pejabat puncak’. Dalam kenyataannya, ini adalah salah satu kelemahan terbesar dari penggunaan MBS sebagai dasar untuk manajemen kinerja. Pimpinan puncak mempunyai tujuan, sasaran, rencana kerja dan agenda sendiri, tetapi pada jajaran dibawahnya masing-masing menetapkan sasaran kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan dengan tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan puncak. Akibatnya mayoritas karyawan mencapai sasaran masing-masing, tetapi perusahaannya mengalami kerugian atau paling sedikit tidak mencapai sasaran yang diinginkan. Oleh karena itu, walaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan MBS secara keseluruhan dan hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis Sasaran Kerja Individu (SKI), seharusnya sasaran-sasaran yang dibuat oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan oleh pejabat puncak dan jajaran Divisi Sumber Daya Manusia. Keempat, Tidak semua sasaran kerja dapat dirumuskan secara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu ada kesulitan menetapkan sasaran kerja yang mempunyai standar-setandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Biasanya untuk itu terpaksa dicari-cari tolok ukur prestasi yang dapat digunakan, misalnya tanggal penyelesaian tugas. Kelima, Dapat terjadi kolusi antara atasan  dan bawahan dalam menetapkan sasaran. Pernah dan sering diketahui bahwa untuk menolong bawahannya sendiri agar tidak mendapat nilai jelek, atasan membiarkannya menetapkan sasaran-sasaran yang ringan atau tidak berbobot. Hal ini sering terjadi terutama bila penetapan sasaran terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa ada koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi. Keenam, Diperlukan latihan dan bimbingan  yang sangat intensif bagi semua pihak yang terlibat. Latihan dan bimibingan ini mulai dari penetapan sasaran kerja, membuat perencanaan kerja hingga konseling. Banyak contoh dan kejadian bahwa perusahaan menciptakan manajemen kinerja berbasis Sasaran Kerja Individu (SKI) lengkap dengan panduan tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian setelah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yang diharapkan, dan kata-kata mencemooh program ini sudah mulai terdengar dari para karyawan. (Sabar Dwi Komarudin_PG Gempolkrep, OPI_Corcom)

Number 16 of The Best 30 LKTI 2015