Pegawai yang Visioner

Ada empat komponen atribut pokok organisasi perusahaan yang harus segera diperbaiki jika ingin tetap eksis dalam kancah persaingan global, yakni (1) berorientasi pada pelanggan dan kualitas (customer and quality driven), (2) efektivitas pendapatan dan biaya (revenue and cost effective), (3) kecepatan dan fleksibilitas dalam merespon perubahan pasar (fast and flexible in responding to market changes), dan melakukan inovasi secara berkelanjutan (continually innovating).

Pegawai  yang  berdaya  akan  banyak  memberi  keuntungan,  baik  dirinya sendiri, kelompok, dan terlebih lagi bagi organisasi. Dalam jangka panjang, pegawai yang diberdayakan akan memberikan gagasan dan inisiatif bagi organisasi dalam menyelesaikan setiap permasalahan yang dihadapi. Kepedulian dan rasa memiliki (sense of belonging) yang tinggi terhadap berbagai isu dan permasalahan organisai, disadari atau tidak hal itu merupakan bentuk nyata sumbangan pemikiran pegawai yang sangat mahal dan tak ternilai. Namun semangat pegawai dalam menuangkan ide dan gagasan dalam bekerja harus dipandu dengan bekal visi dan misi  organisasi yang kuat. Hal ini penting karena visi sebagai sesuatu harapan, keinginan, citia-cita, harus dipahami dan dimengerti oleh seluruh anggota organisasi agar dalam mewujudkan visi tersebut tidak mengalami salah arah yang mengakibatkan kegagalan.

Secara sederhana, visi dapat diterjemahkan sebagai masa depan yang realisits, dapat dipercaya, dan menarik bagi organisasi, Burt Nanus, (1981:9). Masih menurut Nanus, visi merupakan pernyataan tujuan, sebuah masa depan yang lebih baik, lebih berhasil, atau lebih diinginkan dibandingkan dengan kondisi sekarang. Visi seorang pemimpin  pada  dasarnya  akan  dapat  menumbuhkan  motivasi  dan  menginspirasi setiap tindakan bawahan dalam melaksanakan tugas yang diberikan pemimpinnya. Secara lebih luas visi seorang pemimpin dapat membantu membentuk masa depan organisasi yang dipimpinnya.

Sinergisitas Perusahaan

Sebuah perusahaan yang berdaya akan dipenuhi oleh orang-orang yang memiliki kepedulian dan keterlibatan yang dapat  membantu usaha pencapaian fleksibilitas, responsivitas terhadap pelanggan, dalam lingkungan bisnis yang menantang dan kompetitif. Seperti dikatakan oleh Ken Blancard, 2002, bahwa pemberdayaan sebagai suatu cara untuk memwirausahakan (entrepreneurship) orang lain,  penanaman rasa  memiliki (ownership), suatu bentuk ikatan kerja atas dasar komitmen (engagement), dan sebagai suatu usaha untuk membuat orang lain terlibat (involvement).

Pemberdayaan diartikan sebagai membagi kekuasaan (power sharing) atau mendelegasikan kekuasaan  dan  wewenang  kepada  bawahan  di  dalam  organisasi (Daft, 1999). Dalam definisi lain oleh (Luthan, 1995), dalam Triantoro Safaria, (2004:210),  dikatakan  bahwa  pemberdayaan  adalah  wewenang  untuk  membuat keputusan dalam kegiatan operasional individual tanpa harus memperoleh persetujuan dari siapapun.

Sistem nilai yang dianut organisasi seperti kejujuran, keterbukaan, dan kebersamaan menjadi jembatan antara pemimpin dengan pemimpin, bawahan dengan bawahan, dan pemimpin dengan bawahan dalam proses pelaksanaan pemberdayaan bagi organisasi. Pola hubungan pemimpin dengan bawahan dan sebaliknya, jika tidak dilandasi atas nilai-nilai organisasi yang disepakati, maka dalam memberikan kesempatan, pemberian izin, dan memampukan pegawai akan mengesankan sikap subjektif dan perasaan ketidakadilan antar anggota organisasi.

Pegawai yang memiliki kapabilitas, kemauan, dan kesempatan sudah semestinya diberikan ruang untuk menjalankan tanggung jawabnya secara otonom. Selain itu, pegawai juga harus dilibatkan dalam membuat perencanaan, pengorganisasian, pengelolaan pekerjaannya agar lebih efektif dan efisien,           Gery Dessler, (1997:285). Pada dasarnya, pegawai dalam suatu organisasi akan merasa berdaya jika kepadanya mampu (1) memperoleh informasi secara lengkap dan benar, (2) menerima otoritas dan memahami tanggungjawab secara jelas, dan (3) memahami persoalan yang diberikan pimpinan sekaligus mampu mencari solusinya.  Bentuk-bentuk aktualisasi pegawai yang dapat mengoptimalkan peran dan fungsinya sebagai usaha pemberdayaan, akan membantu organisasi mencapai tujuan.

Dalam proses pemberdayaan pegawai suatu organisasi, menurut Johnson dan Redmond,  (1998:10),                             sedikitnya  melalui  tahap  (1)  proses  diseminasi  informasi (informing), tahap (2) proses konsultasi (consulting), tahap (3) proses pengumpulan ide  (sharing), tahap  (4)  proses pendelegasian (delegating), dan tahap  (5)  proses pemberdayaan (empowering). Secara lebih rinci kelima proses pemberdayaan di atas dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut:

 

Tahap	Sasaran (objek)
Diseminasi Informasi (informing)	Segala sesuatu yang berkaitan tugas dan tanggungjawab pegawai dan hal-hal yang menentukan seperti informasi tentang: problem yang dihadapi dan perubahan yang mungkin terjadi, taktik dan strategi perusahaan, target yang harus dicapai, dan kondisi perusahaan saat ini;
Konsultasi (consulting)	Berbagai  masalah  yang  dihadapi  oleh  pegawai  dalam  kaitan tugas  dan  tanggungjawabnya  yang  belum  dimengerti dengan jelas seperti: ketentuan upah, ketentuan gaji, dan hasil penilaian kinerja;
Pengumpulan Ide (sharing)	Share  pendapat  atau  ide  tentang  hubungan  antar  job  dan bagaimana mengatasi problem       yang terjadi dalam hubungan tersebut,  ide  tentang  inovasi,  perubahan,  dan  share  dalam pengambilan keputusan;
Pendelegasian (delegating)	Mendefinisikan dengan jelas tentang tugas dan tanggungjawab, otoritas pengambilan keputusan, peluang  bagi aktualisasi diri dalam konteks wewenang dan tanggungjawab;
Pemberdayaan (empowering)	Kualitas    diri    sebagai  intelectual   capital    yang  memiliki keunggulan (human resource champion) dengan kompetensi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggungjawabnya.

 

(Muhammad Yusroni_Penelitian Tembakau Klaten, OPI_Corcom) <end>

Number 14 of the Best 30 LKTI 2015

 

DAFTAR PUSTAKA

Burt Nanus, 2001. Kepemimpinan Visioner, Penhalindo, Jakarta.

 

Gary Dessler, 1997. Human Resource Management, Prentice Hall, USA.

 

Hadari Nawawi, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang        Kompetitif, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta

 

Henry Simamora, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Yogyakarta

 

Jusuf  Suit,  Almasdi,  1996.  Aspek  Sikap  Mental  dalam  Manajemen  Sumber      Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta

 

Ken  Blancard,  2002.  Empowerment  (Take  More  Than  a  Minute),  Amara        Books, Yogyakarta

 

Mulyadi, Johny Setyawan, 2000. Sistem Perencanaan dan Pengendalian     Manajemen, Aditya Media, Yogyakarta

 

Safarudin  Alwi,  2001.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (Strategi  

    Keunggulan Kompetitif), BPFE Yogyakarta.

 

Triantoro Safaria, 2004. Kepemimpinan, Graha Ilmu, Yogyakarta.

 

http://bisnisukm.com/tips-sukses-meningkatkan-potensi-karyawan.html

 

http://ruangpsikologi.com/sosial/meningkatkan-kreatifitas-karyawan/#ixzz3RlmgWVfP

 

http://www.rahmatst.com/4-cara-meningkatkan-produktivitas-karyawan/