Tengok ke Belakang Sejenak

“Bapak biasanya pekerjaan ini dikerjakan seperti begini saja  sudah baik hasilnya buat apa dikerjakan pakai cara lain,” celetuk seorang karyawan berpengalaman. Celetukan itu tidak berhenti sampai disitu saja. “Pak ket jaman kolo bendo alat iki wiz enek yawis koyo ngene iki mlakune arep didandani koyo opo maneh.“ (Pak sejak zaman Belanda, alat ini sudah ada , ya sudah begini ini cara beroperasinya, mau diperbaiki seperti apa lagi? red) 

            Ini pertanyaan simple yang sering ditanyakan para karyawan senior kepada para generasi muda ketika awal masuk ke lingkungan perusahaan ini . Separuh keheranan dan terhenyak sesaat memahami pola pikir para senior yang mengalami stagnasi dalam pola pikir terhadap suatu permasalahan.

            Tidak dapat juga disalahkan pola pikir  beliau ini karena dalam  perjalanan sejarah, perusahaan ini mengalami zero growth dalam pengembangan SDM  atau dibilang dalam jangka waktu lama perusahan pelat merah ini telat melakukan regenerasi karyawan, apapun penyebabnya. Hal ini tidak terjadi pada perusahaan ini saja. Banyak  perusahaan pelat merah lain mengalami hal yang serupa. Semen gresik contohnya.

            Dari BUMN yang mengalami stagnasi perkembangan SDM ini Semen gresik mampu menjawab tantangan zaman dengan  sukses bertransformasi menjadi  BUMN  Holding Company dan berganti nama menjadi Semen Indonesia dan satu-satunya perusahaan  plat merah yang mampu mengekspansi pasarnya  ke kancah international.

Transformasi yang Hebat

          Transformasi Semen Indonesia menjadi role model Holding Company BUMN di Indonesia tentunya tidaklah mudah, jalan panjang sang transformer (Dirut Semen Indonesia yang sekarang menahkodai  Pertamina ) mengalami jalan berliku  namun beliau mampu melihat satu persamaan dari tiga perusahaan yang akan disinergikan yakni: 1) Kultur budaya kerja yang kuat masing-masing perusahaan; 2) Motivasi perusahaan  untuk berkembang secara dinamis; 3) Masing-masing perusahaan bersaing secara kompetitif menjadi market leader di   wilayah kerjanya.

Melihat kesamaan dari pola organisasi tersebutlah beliau optimis menyinergikan tiga perusahaan. Type karakter organisasi ini disebut LO (Learning Organization). LO (Learning Organitation) atau organisasi pembelajaran adalah suatu konsep dimana organisasi dianggap mampu untuk terus-menerus melakukan proses pembelajaran mandiri (self leraning) sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan yang muncul. (Padller dkk. 2003).

Bagaimana Karakter Organisasi Perusahaan Kita ?

Pertanyaan besar ini mengambang setelah diindentifikasi bagaimana kinerja organisasi perusahaan mampu mengubah perkembangan perusahaan secara signifikan. Sebenarnya karakter organisasi perusahaan kita PTPN X tidak jauh berbeda dengan Semen Gresik dahulu kala saat mengalami fenomena zero growth pengembangan SDM. Kebanyakan perusahaan menganggap solusi dari fenomena zero growth ini  dengan meregenerasi karyawan lama /pensiun dengan melakukan rekruitmen karyawan baru yang lebih berpotensi. Namun itu saja tidak cukup karena perlu diketahui selama budaya organisasi perusahaan ini tidak berubah, maka hal ini akan menjadi virus bagi para generasi baru  di perusahaan ini. Mereka bukan akan membangun perusahan dengan segala ide-ide brilian dan kreatifitas  mereka.  Yang terjadi malah sebaliknya , para generasi muda ini akan terikut arus  karena kurangnya dukungan terhadap ide dan gagasan mereka. Kondisi organisasi perusahan kita dewasa ini menemukan banyak  individu yang tidak memiliki visi yang bersinergi dengan  visi perusahaan sehingga  penguasaan pribadi para individu tersebut digunakan untuk memajukan visi mereka sendiri. Yang tak kalah peliknya juga adalah kurangnya budaya belajar para karyawan karena tidak cukup kesadaran pada tingkat individu. Hal ini terjadi  karena banyak karyawan merasa terancam oleh perubahan. Orang  yang merasa terancam oleh perubahan cenderung memiliki pikiran tertutup. Mereka melihat pembelajaran sebagai sesuatu yang terbatas pada tingkat yang lebih senior dalam organisasi, belajar tidak akan dipandang sebagai visi bersama. Jika pelatihan dan pengembangan adalah wajib, itu dapat dilihat oleh mereka sebagai bentuk kewajiban semata bukan suatu bentuk media pengembangan diri dan mengejar tujuan organisasi secara bersama. (Harsyatria Fitrio_PG MR, OPI_Corcom)

Number 17 of the Best 30 LKTI 2015