“The first step toward change is awareness, the second step is acceptance” - Nathaniel Branden

1. Gagal mengomunikasikan visi

Transformasi adalah hal yang mustahil tanpa adanya bantuan dari segenap individu di perusahaan. Mereka tidak akan membantu mewujudkan  transformasi  tanpa adanya kesadaran dan niat dari dalam diri masing – masing. Apalagi, transformasi pada umumnya membutuhkan sedikit – banyak pengorbanan dari pihak karyawan. Masalahnya, karyawan tidak akan mau bekorban, bahkan jika mereka tida merasa nyaman dengan status quo, kecuali jika mereka percaya sepenuhnya bahwa perubahan yang efektif mengubah keadaan  mungkin dilakukan. Tanpa adanya  kemampuan komunikasi  yang kredibel, hati dan pikiran karyawan tidak bisa dimenangkan.

Menurut pengalaman Kotter, ada tiga pola komunikasi yang buruk seringkali terjadi di perusahaan. Yang pertama, sekelompok koalisi perubahan telah merangkai visi yang baik mengenai transformasi dan memutuskan untuk mengomunikasikannya kepada seluruh karyawan dalam sekali rapat. Sayangnya mereka hanya menggunakan 0,0001% dari potensi komunikasi intra-perusahaan, dan terkejut ketka mendapati bahwa hanya sebagian kecil karyawan yang dapat memahami pendekatan baru ini. Dalam pola kedua, pemimpin perusahaan menggunakan lebih banyak waktu untuk mengomunikasikan visi yang baru. Tidak mengherankan, karena visi hanya mendapat 0,0005% dari keseluruhan komunikasi perusahaan dalam setahun.  Pada pola ketiga, pimpinan dan manajemen telah menyisihkan cukup banyak waktu dalam menyampaikan visi dalam rapat, seminar, pidato, newsletter, namun sayangnya ada salah satu eksekutif senior yang sering terlihat berperilaku menyimpang dari visi. Hasilnya? Sinisme terhadap visi merebak diantara karyawan, sementara kepercayaan terhadap segala bentuk komunikasi mulai luntur. Eksekutif yang memiliki kemampuan komunikasi yang baik menanamkan pesan–pesan yang tersirat dalam aktivitas sehari–harinya. Mereka mendiskusikan dan berbicara tentang peran masing- masing level karyawan untuk mendukung transformasi.

 

2. Tidak menyingkirkan hambatan dalam proses

Perubahan dimulai ketika sejumlah besar individu dalam perusahaan telah meyakinkan untuk mencoba pendekatan baru, mengembangkan ide-ide baru, dan memberikan peran kepemimpinan. Seiring dengan prosesnya, semakin besar massa yang memilki visi bersama dan sepakat untuk memulai proses transformasi. Hingga titik tertentu, komunikasi yang efektif mengenai arah tujuan perusahaan yang baru. Namun komunikasi saja tidak cukup. Seiring berjalannya waktu, perusahaan harus memikirkan cara - cara mengatasi hambatan.

Dalam pengaruh pertama proses transformasi, tidak ada organisasi yang mewakili cukup momentum, waktu dan kekuatan untuk menyingkirikan semua hambatan sekaligus. Namun pilihlah salah satu hambatan terbesar dan singkirkanlah. Jika penghambat tersebut adalah karyawan, perlakukanlah dengan adil dan sesuai dengan visi baru perusahaan. Namun tidakan nyata menjadi sesuatu yang esensial, baik untuk memotivasi karyawan dan menjaga kredibilitas usaha menuju perubahan itu sendiri.

 

3. Tidak merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek yang sistematis

Transformasi membutuhkan banyak waktu. Sebuah inisiatif perubahan berisiko kehilangan momentum jika tidak memiliki target jangka pendek untuk dicapai dan dirayakan. Sebagian besar orang tidak mampu menempuh perjalanan jauh jika mereka tidak melihat sedikit titik terang dalam 12 atau 24 bulan, yang akan menandakan bahwa apa yang mereka lakukan sudah benar dan makin mendekati tujuan akhir. Tanpa ada kemenangan – kemenangan kecil, akan ada banyak orang yang menyerah dan kehilangan kesabaran. Inisiatifpun menjadi basi.

Kemenangan–kemenangan kecil dalam jangka pendek tidak hanya membawa dampak positif untuk moral karyawan. Perusahaan pun akan merasakan keuntungannya, baik peningkatan produktivitas, kualitas, bahkan revenue. Kemenangan–kemenangan kecil ibaratnya cicilan yang akan melunasi target berupa kemenangan besar yang menjadi bagian dari visi perusahaan.

 

4. Mendeklerasikan kemenangan terlalu cepat

Setelah beberapa tahun kerja keras, kadang manajer tergoda untuk mendeklarasikan kemenangan untuk sebuah peningkatan kinerja yang signifikan. Merayakan kemenangan kecil mungkin tidak ada salahnya, namun mendeklarasikan kemenangan atas peperangan bisa jadi sangat berbahaya. Hingga perubahan telah mengakar kuat dalam budaya perusahaan, sebuah pendekatan baru bisa sangat rentanterhadap regresi atau kelonggaran. Memang dibutuhkan kesabaran, mengingat proses ini bisa menghabiskan waktu lima hingga sepuluh tahun.

Alih-alih mendeklarasikan kemenangan, para pemimpin organisasi yang sukses melakukan transformasi memanfaatkan kredibilitas yang dihasilkan oleh kemenangan kecil untuk mengatasi masalah yang lebih besar. Mereka menangani sistem dan struktur yang tidak sesuai dengan visi transformasi, yang belum pernah ditangani sebelumnya. Mereka mencurahkan perhatian kepada kualitas sumber daya manusia, siapa yang direkrut, siapa yang harus dipromosikan, dan bagaimana organisasi mengembangkan kualitas SDM-nya. Mereka memasukkan re-engineering ke dalam lingkup lebih besar, alih-alih hanya sekedar inisiatif belaka. Mereka memahami bahwa transformasi tidak akan terjadi dalam hitungan bulan, melainkan tahun.

 

5. Tidak menanamkan perubahan dalam budaya perusahaan

Perubahan akan bertahan ketika menjadi “cara perusahaan melakukan segala sesuatu,” ketika perubahan tersebut telah masuk ke dalam urat nadi yang mengalirkan darah ke seluruh sendi perusahaan. Hingga perubahan (perilaku yang baru) telah berakar kuat dalam norma – norma sosial dan shared value di perusahaan, perubahan tersebut rentan terhadap degradasi ketika tekanan untuk melakukan perubahan telah longgar.

Ada dua faktor yang menentukan keberhasilan integrasi perubahan kedalam budaya perusahaan. Pertama, usaha untuk menunjukkan kepada setiap orang bahwa pendekatan,  perilaku, dan cara kerja yang baru memang memberikan dampak besar dalam peningkatan kinerja yang terjadi. Kedua, mendedikasikan waktu yang cukup untuk memastikan bahwa generasi top management berikutnya telah berhasil menanamkan dan mewujudkan pendekatan baru yang ada. Hal ini perlu dimasukkan ke dalam persyaratan promosi jabatan karena jika tidak, hasil transformasi yang telah dilakukan terancam berumur pendek.

Memang masih ada banyak kesalahan terkait usaha transformasi, namun menurut Kotter, kedelapan kesalahan itulah yang terbesar. Dalam kenyataan, inisiatif perubahan paling sukses sekalipun bisa penuh dengan kekeliruan dan kejutan. (M. Syaiful Rizal_IT, OPI_Corcom) <end>